Saya masih ingat percakapan itu. Seorang kolega duduk di depan saya, bingung kenapa strategi yang baru enam bulan lalu dielu-elukan sekarang harus diubah lagi. "Bukannya kita sudah punya rencana yang jelas, Bu?" tanyanya. Saya tersenyum, karena pertanyaan itu adalah pertanyaan yang sama yang saya ajukan ke atasan saya, bertahun-tahun lalu.
"Rencana itu," kata saya, "bukan janji. Dia cuma peta terbaik yang kita punya saat itu dan sekarang kondisi pasar berubah, dan hasilnya tidak bisa dikonversikan sebagai profit."
Di situlah biasanya saya mulai menjelaskan tiga hal yang sering tertukar di kepala orang: Theory of change, yaitu logika di balik peta itu sendiri kalau kita lakukan X, Y akan terjadi, karena Z. Adaptive management, yaitu kebiasaan mengecek apakah peta itu masih cocok dengan kondisi pasar dan sumber daya yang sebenarnya, dan berani menggambar ulang kalau ternyata tidak. Dan change management, yang paling sering dilupakan orang: Cara kita membawa manusia untuk tetap mau berjalan bersama kita, meski peta di tangan mereka baru saja diganti.
Cerita yang Selalu Saya Ulang
Ada satu perusahaan rintisan sebut saja begitu yang strateginya berdiri di atas satu asumsi: Kalau orang mencoba produk gratis, cepat atau lambat mereka akan naik ke paket berbayar. Asumsi itu masuk akal di atas kertas. Enam bulan berjalan, datanya bicara lain. Pengguna betah di paket gratis, dan jelas saja, konversi jauh di bawah target.
Di titik ini, banyak pemimpin langsung lompat ke solusi: Revisi harga, tambah batasan, luncurkan paket baru. Cepat, rapi, berbasis data. Saya menyebutnya single-loop learning meminjam istilah dari Chris Argyris, di mana kita memperbaiki tindakan tanpa pernah bertanya ulang apakah asumsi dasarnya sendiri yang keliru. Yang lebih jarang dilakukan adalah double-loop learning: Berhenti sejenak, dan bertanya, "Asumsi apa yang tadinya kita pegang, dan kenapa asumsi itu meleset?"
Tim strategi perusahaan itu akhirnya sampai ke jawaban yang benar. Tapi mereka lupa satu hal. Tim sales dan customer success sudah enam bulan mengucapkan janji yang sama ke setiap calon pelanggan: "Mulai gratis, upgrade kapan saja." Ketika harga baru diumumkan lewat satu slide di rapat mingguan, tim di lapangan diam. Bukan karena setuju. Karena mereka belum sempat kecewa (hal ini saya tulis di artikel saya sebelumnya dari Change Curve Kubler Ross) atas janji yang baru saja ditarik dari tangan mereka.
Kenapa Peta Baru Saja Tidak Cukup
Kurt Lewin, salah satu bapak change management, pernah menyederhanakan proses perubahan jadi tiga kata: unfreeze, change, refreeze. Sebelum orang bisa menerima cara baru, mereka dulu harus "mencair" dari cara lama dan proses mencair itu makan waktu, bukan cuma butuh pengumuman.
John Kotter menambahkan lapisan lain: Perubahan yang bertahan selalu dimulai dari rasa urgensi yang jujur, bukan sekadar instruksi dari atas. Dan Elisabeth Kübler-Ross, meski awalnya bicara soal kehilangan yang jauh lebih berat, memberi kita bahasa untuk sesuatu yang sebenarnya sangat sederhana: Manusia butuh melewati penolakan dan frustrasi dulu, sebelum mereka sampai ke penerimaan. Bahkan untuk perubahan yang datanya benar sekalipun.
Yang saya pelajari dari cerita perusahaan tadi: Pivot jarang gagal karena logikanya salah. Biasanya, pivot gagal karena pemimpin terlalu cepat mengubah arah, sementara tim belum siap meninggalkan cara lama.
Tiga Hal yang Saya Titipkan ke Kolega Saya
Pertama, sebelum mengubah strategi, uji dulu asumsinya secara jujur bukan cuma menambal gejalanya. Kedua, sebelum mengumumkan perubahan, tanya pada diri sendiri: Siapa yang akan kehilangan sesuatu dari perubahan ini, dan apa yang akan mereka rasakan hilang? Ketiga, sampaikan alasannya, bukan cuma keputusannya. Orang bisa menerima arah baru kalau mereka paham kenapa arah lama sudah tidak lagi berjalan.
"Jadi, gimana caranya supaya nggak keulang lagi, bu?" tanya kolega saya waktu itu.
Saya jawab, "Bukan supaya nggak berubah lagi. Perubahan akan selalu datang. Tugas kita bukan menghindarinya, tapi memastikan tim kita tidak sendirian saat menghadapinya."
Toolkit ini membantu saya untuk memetakan dan mendokumentasikan perubahan. Karena apabila proses perubahan ini berhasil, kita bisa mencatatnya sebagai pengetahuan organisasi dan itu adalah aset. Dan jika tidak berhasil, kita mengambil pelajaran penting dan tidak mengulang kesalahan.
Jika Anda membutuhkan bantuan atau hanya sekedar mengobrol, silakan menghubungi saya. Semoga bermanfaat!